Gescheiterte Projekte zum Betrieblichen Wandel verursachen Schäden in Milliardenhöhe

Die Wirtschaftskrise wird von Unternehmen genutzt, um sich besser aufzustellen! Dies ist ein Ergebnis der heute veröffentlichten Change-Management-Studie, die im Auftrag von Celerant Consulting von der Economist Intelligence Unit erarbeitet wurde. Die Studie kommt zu dem zentralen Ergebnis, dass vierzig Prozent der Change-Initiativen scheitern. Den Return on Investment in der Beratungsbranche von 1 zu 3 vorausgesetzt, ergibt sich daraus allein in Deutschland angesichts eines Gesamtetats für Change von über 5 Mrd. Euro ein gesamtwirtschaftlicher Schaden von 6 Mrd. Euro pro Jahr, den Unternehmen durch gescheiterte Projekte verlieren.

59 Prozent der teilnehmenden Unternehmen sind der Meinung, die Krise habe Schwächen in der eigenen Organisation aufgedeckt, die sie nun mit Change-Initiativen zu beseitigen suchen. Und gar 66 Prozent nutzen die Krise, um Veränderungen durchzusetzen, die sie in einem anderen gesamtwirtschaftlichen Umfeld nicht durchsetzen könnten. Unternehmen sehen demnach die derzeitige Krise als Chance für Formen des betrieblichen Wandels, der sonst kaum zu verwirklichen wäre.

Darüber hinaus zeigt die Studie ganz klar, dass das Management als Reaktion auf die Krise „konventionelle“ Einsparmethoden bevorzugt. So haben 65 Prozent der befragten Führungskräfte ihre Budgets gekürzt, 54 Prozent haben mit Entlassungen und 40 Prozent mit Veränderungen in der Organisationsstruktur auf die Krise reagiert; lediglich 19 Prozent haben beim Verhalten der Mitarbeiter angesetzt.

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Consulting Diary

Dramatische Zeiten erfordern dramatische Maßnahmen: So titelte das Handelsblatt Anfang Juli 2009: „Maschinenbau steht vor Entlassungen“. Doch im Umgang mit solcherlei Nachrichten ist Vorsicht ist geboten, denn nicht überall, wo „Maschinenbau“ drauf steht, ist auch „Krise“ drin. Wir helfen Ihrem Unternehmen dabei, auch in der Krise zu den Gewinnern zu zählen.

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Gesundheits-Check

Wie sterben jährlich rund 17.000 Patienten in deutschen Krankenhäusern durch vermeidbare Fehler?

Während das Null-Fehler-Niveau in vielen Industrien bereits vor geraumer Zeit zum selbstverständlichen Standard geworden ist, hinkt die Gesundheitsbranche hinterher. Im Gegensatz zu Branchen wie der Flugzeugindustrie, dem Kraftwerksbau oder der Medizintechnik tun sich Krankenhäuser noch schwer damit, industrielle Formen der Fehlervermeidung zum Standard zu machen. Zwar hat sich so manches Krankenhaus bereits auf den richtigen Weg gemacht, insgesamt sind es aber noch zu wenige bzw. der gewählte Weg ist häufig inkonsistent.

Stichwort Lean Six Sigma
Lean Six Sigma ist verbreitet bei vielen Industrieunternehmen und hat schon zu erheblichen Verbesserungen in Richtung Qualität geführt. Als weiteres Ergebnis bei der Etablierung von Lean Six Sigma werden auch erhebliche Produktivitätssteigerungen und somit einhergehend Kostenreduzierungen entlang der Wertschöpfungskette realisiert. Für die Krankenhäuser heißt das in der Behandlung/Diagnostik z.B. erhebliche Reduzierung der Durchlaufzeiten und dadurch Steigerung der Auslastung; in der Logistik Reduzierung der Lagerbestände und somit Reduzierung des gebundenen Kapitals und in der Verwaltung Reduktion der Zeit von der Entlassung bis zur Rechnungsstellung. Was hier nur skizziert ist, deutet bereits an, dass das Verbesserungspotential in Krankenhäusern insgesamt noch immens ist. In Sachen Prozessen und Fehleroptimierung gibt es hier noch viel Handlungsbedarf, ohne dass dabei der Mensch zu kurz kommen muss.

Unsere Erfahrungen bei der Einführung der Lean Six Sigma Methode in Krankenhäusern zeigt, dass nach wie vor der Mensch im Vordergrund steht; das begrüßen wir. Nun geht es darum diese Erfahrung in die Krankenhäuser zu transferieren, damit die Zahl der vermeidbaren Fehler und somit die Sterbefälle drastisch reduziert werden können. "Nebenbei" lassen sich so auch noch die Kosten erheblich reduzieren. Vielleicht wird auch in Ihrem Krankenhaus bald die Lean Six Sigma Methode eingesetzt – sprechen Sie mit uns darüber!
Autor: Klaus Rudolph

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Krise bewältigt – Lieferant tot

War doch alles nur halb so schlimm mit der Krise! Mit Kurzarbeit, Abbau der Lagerbestände und deutlich reduziertem Einkaufsverhalten haben es viele Unternehmen hierzulande geschafft, die Durststrecke zu überstehen. Das Krisenmanagement hat funktioniert und jetzt, da der Auftragseingang wieder anzieht, kann auch die Produktion endlich wieder hochgefahren werden – es winkt die volle Auslastung der Produktionsstätten. Doch Unternehmen, die dabei den Blick nach „draußen“ – nämlich auf ihre externen Partner – vergessen, sollten sich auf unangenehme Überraschungen in der Supply Chain gefasst machen. Denn nun könnte sich die einseitige Ausrichtung vieler Unternehmen auf „Single Sourcing“ rächen.

Weltweit haben viele, gerade kleine und mittelständische, Unternehmen mit noch deutlich tiefgreifenderen Methoden auf die Krise reagieren müssen, um die Insolvenz zu vermeiden. Das Problem ist jetzt jedoch nicht das Überleben auf niedrigstem Niveau, sondern das Hochfahren der Kapazität, ohne dass die Unternehmen über zusätzliche Liquidität verfügen. Für deutsche Unternehmen bilden derzeit vor allem Zulieferer aus den Emerging Markets eine potenzielle Gefahrenquelle. Denn dort sind die Zeiten der losen Kreditexpansion im lokalen Markt vorbei (Stichwort „Kreditklemme“). Zulieferer, die jetzt nicht aus eigener Kraft die Finanzierung zum Wiederaufbau der Rohmaterialläger und Anfahren der Produktion stemmen können, können so schnell zum Risikounternehmen in der Supply Chain werden – mit fatalen Folgen.

Die bisherige, zu einseitige Ausrichtung auf „Single Sourcing“ oder „Global Sourcing“ könnte sich jetzt als Bumerang erweisen. Nur die Unternehmen, die ihrer Supply Chain vor oder während der Krise eine wohldosierte Mischung aus Kostenreduzierung und Versorgungssicherheit verordnet haben, können jetzt in vollem Umfang von den Erholungsphasen profitieren. Unternehmen, die dies verpasst haben, sollten zügig prüfen, ob alle „systemrelevanten“ Lieferanten ein Anziehen der Produktion im gleichen Umfang überhaupt mittragen können.

Neue Formen der Lieferantenbewertung notwendig
Gefragt ist hier der Aufbau eines partnerschaftlichen Lieferantenmanagements, das sich nicht nur auf die operative Bewertung beschränkt, sondern Lieferanten auch anhand ihrer Finanzkennzahlen beurteilt. Wie dies funktioniert, erfahren Sie im Kurzübersicht „Supplier Performance Management“.
Autor: Martin Laub

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Nach der Krise ist vor der Krise

Allmählich scheint die Krise bewältigt, die Stimmungslage hellt sich allerorten auf und die Nachrichten verkünden das Ende der Rezession, steigende Auftragseingänge und zurückgewonnenes Konsumentenvertrauen. So mancher Unternehmenslenker, den Schwere und Ausmaß der Krise doch überrascht haben, mag nun insgeheim denken, dass es „langsam aber auch Zeit wurde“, um jetzt wieder in die anscheinende Normalität zurückzukehen.

Doch herrscht wirklich bereits wieder „business as usual“? Lediglich die Unternehmen, die gut vorbereitet in die Krise gegangen sind, werden jetzt tatsächlich gestärkt aus ihr hervorgehen. Leider wird dies für viele andere Unternehmen nicht gelten. Unternehmen, die die Krise im letzten Jahr nicht antizipiert haben, und seither auch nicht umgedacht haben, werden das Ende der Krise lediglich als eine Art Verschnaufpause erleben dürfen. Wirklich geschärft für künftige Krisen hingegen sind sie nicht.

Einer der wenigen Analysten der das Ausmaß der Krise annähernd korrekt vorhergesagt hat, der Chefsvolkswirt der Deutschen Bank, Norbert Walter, hat nun in der Buchstabensuppe gelöffelt und die weitere Entwicklung vorhergesagt. Er glaubt, dass die Wirtschaft auch in Zukunft ein permanentes Auf und Ab durchleben wird. Für die Beschreibung dieses Verlaufs verwendet er hierfür entweder ein „doppeltes W“ oder ein „dreifaches U“.

Unternehmer, die aus der vielleicht soeben zu Ende gegangenen Krise nichts gelernt haben und auch ihr Risiko-Management-System nicht angepasst haben, könnten in einigen Monaten womöglich feststellen müssen, dass sie schon wieder relativ unvorbereitet in der nächsten Krise stecken.
Autor: Martin Laub

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Change Management: Macht der Gewohnheit hemmt Verbesserungen

In Krisenzeiten leiten viele Unternehmen Change Management Programme ein, um ihr operatives Ergebnis zu verbessern. Doch laut einer Studie der EIU und Celerant Consulting aus dem Jahre 2008 werden mehr als die Hälfte dieser Projekte nur unvollständig implementiert oder scheitern gänzlich, da es innerhalb der Projekte nicht gelingt, Gewohnheiten der Mitarbeiter zu durchbrechen und Einstellungen und Denkweisen zu verändern. In Unternehmen führt die Alltagsroutine oft zu Betriebsblindheit und erstickt Verbesserungen schon im Keim, da der Mensch dazu neigt, Alles abzulehnen, was nicht in sein gewohntes Raster passt. Daran scheitern letztendlich auch die meisten Change Management Projekte, denn die Veränderung gelingt nur in kleinen Schritten und auch nur dann, wenn die richtigen Anreize gesetzt werden.

Celerant Consulting hat über 20 Jahre Erfahrung in der Implementierung von Change Management Programmen zur Realisierung von Verbesserungspotentialen. Ob Produktionssteigerung, Qualitätsinitiative oder Vertriebsoptimierung, eine Veränderung der Verhaltensweisen Ihrer Mitarbeiter wird immer notwendig sein, um diese Ziele zu erreichen. Und gerade die Umsetzung solcher Programme ist unsere Stärke. Dabei arbeiten wir eng mit Ihren Mitarbeitern auf allen Ebenen zusammen und coachen sie „on the job“ –. Wir nennen das CloseworkTM. Ein Change Programm unterstützt die „harten Fakten“, die operativen Verbesserungen

- durch den Aufbau des Verständnisses für die Veränderung
- durch das Coaching der Mitarbeiter im Umgang mit neuen Vorgehensweisen
- durch intensive und häufige Kommunikation und
- durch das Vorleben der neuen Kultur durch die Vorgesetzten.

Alle diese Elemente werden von unseren Teams vorangetrieben, so dass die Veränderung nachhaltig wirkt.
Autor: Tobias Loch

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Qualität und Krise

Qualität – in guten Zeiten gern als Differenzierungsmerkmal hoch gehalten und in Krisenzeiten häufig Opfer finanziellen Drucks. Aus unserer Sicht kann dies nicht wirklich der richtige Ansatz sein. Qualität muss nicht zwangsläufig in Krisenzeiten zu einem nachgelagerten Thema werden. Vielmehr bietet die richtige Steuerung von Qualität Chancen für Stabilisierung und Wachstum – in jeder wirtschaftlichen Phase.

Viele Unternehmen unterschätzen nach wie vor die Kosten fehlender Qualität – üblicherweise weisen sie hier Dinge wie Ausschuss bei der Produktion oder Garantiekosten aus. In Wirklichkeit gehen die Qualitätskosten aber weit darüber hinaus wenn man Folgewirkungen für interne Nacharbeit, das Marktimage, die Kundenbindung u.ä. berücksichtigt.

Qualität ist und bleibt ein wesentlicher Erfolgsfaktor – egal wie die Rahmenbedingungen sind. Dabei geht es aber nicht darum, Qualität um der Qualität willen abzuliefern. Vielmehr gilt es, das Kundenbedürfnis nach Qualität zu befriedigen. Unternehmen, die sich hier richtig aufstellen sind nicht nur in der Krise und für die Zukunft gerüstet, sie können dabei sogar noch sparen. Wir zeigen Ihnen gern, wie das im Detail funktioniert. Die Frage ist also: wie viel Qualität darf es denn bei Ihnen sein?
Autor: Fernando Cruzado

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IBM mit konsequentem Handeln erfolgreich

IBM beweist derzeit, dass es Unternehmen auch in Krisenzeiten möglich ist, die eigene Position zu stärken. So berichtete die Financial Times vor kurz Folgendes: „Kostensenkungen und die Verlagerung auf profitablere Geschäftsfelder verhalfen dem Unternehmen zu einem überraschend hohen Gewinn im Berichtszeitraum“. Gerade in schwierigen Zeiten kommt es demnach darauf an, das Richtige zu tun. Dies ist aber nur möglich, wenn auf allen Ebenen ausreichende Transparenz existiert sowie klare Rollen und Verantwortlichkeiten festgelegt sind. Außerdem muss im Mitarbeiter-Team ein Gefühl vorherrschen, dass alle am „gleichen Strang“ ziehen. Dies wird nur erreicht, wenn ein allgemeines Verständnis für das im Unternehmen gelebte Management System existiert. Bei Celerant Consulting haben wir über 20 Jahre weltweite Erfahrung wie man gemeinsam mit den Mitarbeitern von Unternehmen ein an das Unternehmen angepasste Management Control & Reporting System (MCRS®) entwickelt. Diese Vorgehensweise (CloseworkTM) ermöglicht es unseren Klienten, das eigene Know-how zu stärken und permanent an die sich veränderenden Gegebenheiten anzupassen.
Autor: Thomas Kühnapfel

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Kernkraft: Störfall zeigt Bedeutung von Instandhaltungsprozessen

Die Vorkommnisse bei der Wiederinbetriebnahme der Kernkraftwerks Krümmel könnten das Ende des Atommeilers bedeuten. Zudem haben sie dem Image des Betreibers schwer geschadet. Doch wie konnte es zu diesen schweren Vorfällen kommen? Liegen die Instandhaltungsprozesse im Argen? Haben Management und Mitarbeiter die Bedeutsamkeit der Transformatoren für den Betrieb der Gesamtanlage falsch eingeschätzt?

Aus unserer Einschätzung heraus sind auch in diesem Fall die Mitarbeiter die Schlüssel für Erfolg oder Misserfolg. Sie benötigen die richtige Toolbox, um die Risiken ihrer Anlagen richtig einzuschätzen und geeignete IH-Konzepte umzusetzen. Außerdem benötigt das Management die richtigen Managementsysteme, um die Risiken und die Umsetzung der Maßnahmen zu steuern. Schließlich helfen die besten Prozesse nichts, wenn sie nicht richtig gelebt werden. Seit mehr als 20 Jahren unterstützt Celerant Consulting Unternehmen aller Branchen bei der Optimierung ihrer Instandhaltungsprozesse – vielleicht bald auch Ihr Unternehmen?
Autor: Dieter Boschek

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Transport: ganzheitlicher Blick gefragt

Die Globalisierung hat Unternehmen flexibler denn je gemacht: Jedes noch so kleine Teil für ein Endprodukt kann heute rund um den Globus gesourct, geliefert und eingebaut werden. Dabei haben viele Unternehmen in den vergangenen Jahren ihre Kalkulationskosten für diesen Teil der Wertschöpfungskette weitestgehend perfektioniert. Bemerkenswerterweise haben viele Firmen nach wie vor die Kosten für den Transport des fertigen Endprodukts aus den Werkshallen bis zum Kunden nicht in die Gesamtkostenkalkulation aufgenommen. Celerant Consulting hat nachgerechnet und herausgefunden, dass sich auf diese Weise die Profitabilität der Produkte um 2 bis 4 Prozent reduziert. Mit Hilfe eines neuen Modells lassen sich diese Kosten nun gezielt auffangen und in die Gesamtkostenkalkulation intergrieren. Von der neuen Methodik profitieren alle Unternehmen, die z.B. aus Deutschland heraus ihre Produkte weltweit vertreiben.
Autor: Roswitha Tertea

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Vollbremsung oder Vollgas: Vom Sparen

Krisenzeiten sind Sparzeiten – und die meisten Unternehmen sparen dabei einfach überall und wähnen sich auf der sicheren Seite. Doch Unternehmen, die begriffen haben, dass es nicht in Wachstums- sondern in Rezessionsphasen zu den größten Marktanteilssprüngen und -verschiebungen kommt, sehen das anders. Gerade Unternehmen, die auch in Krisenzeiten einen aggressiven Expanionskurs verfolgen, können nachweislich Chancen nutzen, die sich in „normalen“ Zeiten nicht ergeben hätten. Sie gehen in der Regel gestärkt und als Krisengewinner hervor. Eine ganz besondere Möglichkeit bieten Fusionen – auch hier führt falsches Sparen zu fatalen Ergebnissen.

Krisen bringen Überraschungen, zeigen neue Perspektiven auf oder sind Anlass zu neuen Konstellationen zwischen Unternehmen. So stellt bei Fusionen die Konsolidierungsphase, die sich an den „externen“ Wachstumsschritt anschließt, Prozesse und Organisationsstrukturen beider Systeme auf eine harte Probe. Werden hier theoretisch Prozesse ausgerollt ohne Absicherung der operativen Umsetzung, wenn technokratisch Systeme zusammengeschlossen werden ohne kulturellen Zusammenschluss, dann wird aus einem Megadeal schnell eine Kernschmelze. Systeme, Prozesse und Mitarbeiter müssen bei solchen Wachstumsschritten ganzheitlich in den Mittelpunkt gerückt werden. Bei Celerant Consulting haben wir dies zum Mittelpunkt unseres Beratungsansatzes gemacht.

Wie entscheiden Sie sich – Vollbremsung oder Vollgas?
Autor: Fernando Cruzado

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Ungenutzte Resource namens „Mitarbeiter“

Bei Celerant Consulting sind wir davon überzeugt, dass Unternehmen auch in Krisenzeiten das wichtigste Rüstzeug für die Überwindung der Krise bereits an Bord haben. Allerdings beobachten wir auch, dass diese Resource namens „Mitarbeiter“ häufig ungenutzt bleibt. Denn statt Mitarbeiter zu involvieren und ihr Wissen für die Überwindung der Krise zugänglich zu machen, verharren viele Unternehmen in einer Art Schockstarre...

Celerant Consulting genießt einen einzigartigen Ruf als Implementierungsberatung. Mit unserem Closework-Ansatz unterstützen wir Ihr Unternehmen dabei, diese wichtige Resource zu heben und so konstruktiv eine Lösung zu entwickeln.
Autor: Roswitha Tertea

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Was wir tun

Wir nehmen uns Zeit, Ihre Bedürfnisse zu verstehen, die Herausforderungen zu analysieren und liefern darauf aufbauend mit Ihnen gemeinsam messbare und nachhaltige Ergebnisse.

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Wie wir es tun

Wir verändern eingefahrene Verhaltensweisen, indem unsere Berater eng mit den Mitarbeitern vor Ort am jeweiligen Projekt arbeiten.

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Kunden

Wir arbeiten mit vielen global führenden Unternehmen zusammen.

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Kompetenzen

Unsere Hauptkompetenz ist das Lösen von Problemen und das Identifizieren von Möglichkeiten für langfristige und messbare Verbesserungen. Unser Ziel ist immer, nachhaltige Ergebnisse durch tiefe Einblicke in klar definierte Unternehmensbereiche zu liefern.

• Asset Management
• Business Performance Management
• Innovation
• Integrierte Supply Chain
• Organisational Effectiveness
• Process Excellence
• Revenue Growth

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Branchenexpertise

In jedem unserer Industrie-Sektoren halten wir eine große Palette an Instrumenten und Methoden bereit, die dem Unternehmen helfen, das Optimium ihres Potenzials auszuschöpfen. Immer im Fokus: Menschen, Erfahrungen und Expertise.

• Automotive
• Chemie
• CPG / FMCG
• Energie
• Financial Services
• Government
• Life Sciences
• Manufacturing
• Private Equity
• Telekommunikation
• Utilities

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zahlreiche Gründe sprechen für Celerant...

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Celerant Fast Facts

Erfolgreiche Unternehmen sparen gerade jetzt durch Einkaufsoptimierung
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Steigerung der Innovationseffizient bedeutet Wachstum
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Wie Sie mit Cash Optimization die Liquidität verbessern können.
Cash Optimization

Schlanke Prozesse wirken: Operational Efficiency.
Operational Efficiency

Mehr Effizienz durch Lieferantenmanagement.
Supplier Management

Asset Management: Dem Erfolg auf der Spur.
Asset Management

Nachhaltige Reduzierung des Energieverbrauchs
CO2-Optimization

Unternehmenswandel nachhaltig gestalten.
Cultural Change

Mehr Vertriebskraft und besseres Produktmanagement
Vertriebskraft

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Impressum

Celerant Consulting GmbH

Eingetragener Sitz der Gesellschaft: Neuer Zollhof 2, 40221 Düsseldorf Deutschland
Handelsregister Düsseldorf, Amtsgericht Düsseldorf HRB 49406

Geschäftsführer: David Henderson

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Fax: +49 211 5833 0001
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